איך הניסיון של נייקי להרוויח יותר החליש את העסק כולו?

מעט החלטות עסקיות נראות הגיוניות יותר מההחלטה של נייקי למכור את הנעליים שלה ישירות לצרכנים. אם רשת כמו פוט לוקר גוזרת מרווח משמעותי על כל זוג נעליים שהיא מוכרת, מדוע שנייקי לא תדלג על המתווך ותשמור את הרווח לעצמה? לכאורה, מדובר באותה נעל, באותו צרכן, רק עם רווח גבוה יותר ליצרן. אלא שהחישוב הזה מתעלם משאלה חשובה בהרבה: מי גרם לצרכן לבחור דווקא בנייקי מלכתחילה?

השאלה הזאת נמצאת בלב אחת הנפילות המפתיעות של השנים האחרונות בשוק המניות. נייקי, שנחשבה במשך עשרות שנים לאחד העסקים האיכותיים והיציבים בעולם הצרכנות, איבדה כ-80% משווי מנייתה מאז השיא בנובמבר 2021. מה שנראה בתחילה כמהלך אסטרטגי מבריק, שנועד לשפר את הרווחיות ולחזק את הקשר עם הלקוח, התברר בהדרגה כמהלך שפגע באחד ממקורות הכוח החשובים ביותר של החברה.

כדי להבין את גודל הטעות, צריך להבין תחילה מה הפך את נייקי לעסק כל כך יוצא דופן. הרי אין בנעל ספורט רכיב טכנולוגי שאי אפשר לחקות, ואין מחסום משפטי שמונע מחברה אחרת לייצר מוצר דומה. למרות זאת, נייקי הצליחה לשמור על מעמדה במשך עשרות שנים בענף שבו העדפות הצרכנים משתנות במהירות, מותגים עולים ונעלמים, והמתחרים מנסים ללא הרף לנגוס בנתח השוק של המובילים.

הכוח של נייקי לא נשען על נעל אחת מוצלחת, אלא על שילוב שקשה לחקות: מוצרים חדשניים, כוכבי ספורט שהפכו את המותג לסמל תרבותי, ונוכחות כמעט בלתי נמנעת בחנויות. כל מרכיב הזין את האחרים: המותג משך לקוחות, הקמעונאים העניקו לנייקי יותר שטחי מדף, והמכירות מימנו עוד חדשנות ושיווק.

דווקא משום שהמנגנון הזה היה כל כך חזק, קל היה להמעיט בחשיבותו של אחד ממרכיביו.

היכולת של נייקי לחבר בין ספורט לאופנה הייתה גורם מרכזי בהצלחתה. ההסכם עם מייקל ג'ורדן ב-1984 לא היה רק חוזה חסות נוסף. נייקי הפכה את ג'ורדן לחלק מהמוצר עצמו. הצרכן לא רכש נעל שספורטאי מפורסם פרסם, אלא נעל שנשאה את שמו וייצגה את הישגיו.

מאוחר יותר החברה הרחיבה את המודל לספורטאים נוספים, ובהם לברון ג'יימס וכריסטיאנו רונאלדו. היתרון לגודל היה משמעותי: נייקי יכלה לפרוס את עלויות החסויות והפרסום על פני מכירות של מיליארדי דולרים, בעוד מתחרה קטן נדרש לשאת בעלות דומה מול בסיס הכנסות מצומצם בהרבה.

אבל נייקי לא הסתפקה ביצירת ביקוש. היא למדה גם לנהל אותו. בתחילת שנות האלפיים החלה החברה להוציא מחדש דגמים אייקוניים, ובראשם אייר ג'ורדן, תוך הגבלה מכוונת של הכמויות. במונחים עסקיים רגילים, מדובר בהחלטה משונה: למה לוותר על מכירות כשיש ביקוש? אלא שבמוצרי אופנה מסוימים, מחסור אינו בהכרח אובדן הכנסה, אלא השקעה בערך העתידי של המותג. צרכנים שלא הצליחו להשיג דגם מבוקש הגבירו את העניין בו, השקות הפכו לאירועים, ונוצרו קהילות של אספנים וחובבי נעליים. כך נייקי הצליחה להעניק לנעל ספורט מאפיינים של מוצר אספנות, ולהגדיל את הנכונות של הצרכנים לשלם עבורה.

אל שני היתרונות האלה הצטרפה רשת ההפצה. ב-2019, לפי הנתונים שהוצגו בניתוח, כ-60%–70% ממכירות פוט לוקר הגיעו ממוצרי נייקי. המשמעות הייתה עמוקה יותר מהיקף המכירות: נייקי החזיקה בחלק ניכר משטחי המדף ובמגוון הדגמים שהצרכן פגש כשהגיע לחנות. עבור מתחרה קטן, הדרך אל הצרכן הייתה חסומה במידה רבה. גם אם הצליח לפתח נעל מצוינת, הוא התקשה להציג אותה במקום שבו מרבית הצרכנים מקבלים את החלטת הקנייה שלהם.

בתחילת 2020 נכנס לתפקיד המנכ"ל ג'ון דונהו, שהגיע מעולם הטכנולוגיה והמסחר המקוון. סגירת החנויות בתקופת הקורונה והמעבר המואץ לקניות באינטרנט סיפקו לו הזדמנות לקדם אסטרטגיה חדשה: הגדלה משמעותית של המכירות הישירות לצרכן, או DTC, וצמצום התלות ברשתות הקמעונאיות.

בגיליון האקסל, ההחלטה כמעט מכרה את עצמה: כשפוט לוקר מוכרת זוג נעליים, חלק ממחיר המכירה נשאר אצלה. אם נייקי תמכור את אותו זוג באתר שלה, היא תוכל לשמור לעצמה נתח גדול יותר. אבל המרווח הקמעונאי אינו כסף פנוי שמחכה לעבור לכיסה של נייקי. מישהו צריך להביא את הלקוח, לשלם על שילוח והחזרות, לנהל מלאי ולתפעל חנויות. ומעל הכול, צריך לגרום ללקוח לבחור דווקא בנעל הזאת. עד אז, חלק מהעבודה הזאת נעשה עבור נייקי בידי הקמעונאים.

אם הוא הגיע לחנות מתוך כוונה ברורה לרכוש דגם מסוים של נייקי, החברה יכולה לצמצם את הנוכחות שלה ברשת בלי לאבד בהכרח את המכירה. הצרכן פשוט יחפש את הנעל במקום אחר. אבל אם הוא נכנס לחנות כדי לקנות נעלי ספורט, ראה עשרות דגמים, מדד כמה מהם ובחר בנייקי, המצב שונה לחלוטין. במקרה הזה, החנות עצמה יצרה את הזדמנות המכירה, ונוכחותה הדומיננטית של נייקי על המדף הגדילה את ההסתברות שהצרכן יבחר בה.

כאשר נייקי צמצמה את האספקה לשותפיה הקמעונאיים, היא פינתה שטחי מדף למתחרים. מותגים כמו הוקה (Hoka) ואון (On), שבעבר התקשו לקבל נוכחות משמעותית בחנויות, קיבלו הזדמנות להציג את מוצריהם. הצרכנים נחשפו לנעליים חדשות, מדדו אותן, וחלקם עברו למותגים המתחרים. ככל שהמוצרים החדשים נמכרו טוב יותר, הרשתות הקצו להם שטחי מדף נוספים.

במשך שנים השליטה במדפים הייתה מחסום כניסה למתחרים. כעת, בהחלטה אסטרטגית אחת, החברה החלישה את המחסום בעצמה.

הבעיה לא הסתכמה בהפצה. במקביל למעבר למכירה ישירה, דונהו שינה את המבנה הארגוני של החברה. במקום צוותים שהתמחו בענפי ספורט, כמו כדורסל, ריצה וכדורגל, הוא העביר את הארגון למבנה המבוסס על קבוצות צרכנים: גברים, נשים וילדים. לכאורה, זה היה צעד שנועד להתאים את החברה לעידן של ניתוח נתוני לקוחות ושיווק ממוקד. בפועל, על פי הניתוח, הוא החליש את הקשר בין מפתחי המוצרים לבין ענפי הספורט והקהילות שעבורן הם פותחו. אנשי מקצוע ותיקים עזבו, והחברה החלה לאבד חלק מיתרונה בחדשנות המוצרית, דווקא כשמתחרים חדשים קיבלו גישה רחבה יותר לצרכנים.

גם ניהול המותג השתנה. כדי לתמוך בצמיחת המכירות, נייקי הגדילה את ההיצע של דגמיה האייקוניים, ובהם אייר פורס 1, אייר ג'ורדן 1 ודאנק. מה שבעבר היה מוצר מבוקש שקשה להשיג הפך בהדרגה לזמין יותר. עודף היצע חייב מבצעים והנחות, ואלה פגעו בתחושת הייחודיות שהפכה את הדגמים לנחשקים מלכתחילה. שוב, החלטה שנועדה להגדיל את ההכנסות בטווח הקצר החלישה נכס כלכלי שנבנה לאורך שנים.

במובן הזה, נייקי עשתה את מה שוורן באפט מכנה "למשכן את החפיר": הפקת רווחים מיתרון תחרותי קיים, תוך פגיעה ביכולת שלו להגן על העסק בעתיד.

אלא שלא כל הקשיים של נייקי נבעו מהחלטות ההנהלה. במקביל התרחש שינוי מבני בענף. במשך עשרות שנים יתרון השיווק של החברה נשען על כוכבי ספורט גלובליים ועל היכולת להגיע למאות מיליוני צרכנים באמצעות מספר מצומצם של ערוצי מדיה. הרשתות החברתיות שינו את הכלכלה של השיווק. מותגים קטנים יכולים כיום לבנות קהלים סביב משפיענים וקהילות ממוקדות, בלי להתחרות ישירות על החסויות היקרות ביותר. יתרון הגודל של נייקי לא נעלם, אך בלעדיותו נשחקה.

שינוי נוסף התרחש בסין. במשך שנים נהנתה נייקי מעליית מעמד הביניים הסיני ומהמשיכה של הצרכנים למותגים מערביים. אלא שככל שהשוק התבגר, התחזקו מותגים מקומיים כמו אנטה ולי נינג, המציעים מוצרים תחרותיים ומותאמים להעדפות המקומיות. בניגוד לשינוי בערוצי ההפצה, זו אינה בהכרח בעיה שאפשר לפתור באמצעות החלפת מנהל או ארגון מחדש. מדובר בשינוי במבנה התחרות בשוק שהיה אחד ממנועי הצמיחה החשובים של החברה.

התוצאות הפיננסיות ממחישות את חומרת המצב.

החברה גם צופה ירידה בשיעור חד-ספרתי גבוה בהכנסות בשנת הכספים שתסתיים במאי 2027.

בספטמבר 2024 החליפה נייקי את דונהו באליוט היל, מנהל ותיק שצמח בתוך החברה. תוכנית השיקום שלו מבוססת במידה רבה על היפוך המדיניות הקודמת: חזרה להתמחות בענפי ספורט, השקעה מחודשת בחדשנות, צמצום ההיצע של דגמים שנשחקו ושיקום היחסים עם הרשתות הקמעונאיות.

אלא שגם כאן נוצר פרדוקס. כדי לשקם את ערך המותג, נייקי צריכה לצמצם מכירות של מוצרים שעדיין מייצרים הכנסות. כדי לחזור לרשתות, היא עשויה להידרש להציע תנאים מסחריים טובים יותר. כדי לשחזר את היתרון המוצרי, עליה להגדיל השקעות שתוצאותיהן אינן מיידיות. לכן ייתכן שההחלטות הנכונות לטווח הארוך דווקא יפגעו ברווחיות בטווח הקצר.

מכאן נובעת המורכבות של ניתוח המניה. בעבר נייקי נהנתה משיעורי רווח תפעולי של כ-12%–14%. נניח, לצורך המחשה בלבד, שבשנת הכספים 2027 תרשום החברה הכנסות של כ-43 מיליארד דולר ורווח תפעולי של כ-2.5 מיליארד דולר — שיעור רווחיות של כ-6%. זהו תרחיש היפותטי, לא נתון מדווח ולא תחזית רשמית. מדובר בפער עצום. אם נייקי תצליח להחזיר את שולי הרווח לרמתם ההיסטורית, גם ללא צמיחה משמעותית בהכנסות, פוטנציאל השיפור ברווח יהיה גדול.

אבל אין ודאות שהרווחיות ההיסטורית תחזור. אותם שיעורי רווח נשענו על כוח תמחור, הפצה רחבה ויכולת לפרוס הוצאות שיווק ופיתוח על מכירות בהיקף עצום. אם חלק מהיתרונות הללו נשחקו, ייתכן שגם הרווחיות המייצגת של נייקי נמוכה מבעבר. מנגד, החברה עדיין מחזיקה במותג גלובלי חזק וביכולות פיתוח משמעותיות, וחלק מהנזק שנגרם מההחלטות הניהוליות עשוי להיות הפיך.

לכן הירידה החדה במחיר המניה אינה מעידה כשלעצמה על הזדמנות השקעה. השאלה החשובה היא האם נייקי תצליח לשחזר לא רק את המכירות, אלא את היתרון התחרותי שאפשר לה להפוך אותן לרווחים גבוהים לאורך זמן? את ההכנסות אפשר אולי לשקם באמצעות שיווק, הנחות והפצה; את הסיבות שבגללן הלקוחות בוחרים שוב ושוב דווקא בנייקי קשה הרבה יותר לבנות מחדש.